Le imprese familiari costituiscono la spina dorsale dell’economia italiana, rappresentando circa l’85% del totale delle aziende. Nonostante la loro importanza, affrontano una sfida nel passaggio generazionale, così critica da generare credenze comuni poi trasferite in detti e proverbi come: la prima generazione crea, la seconda mantiene, la terza distrugge. Detti che esistono un po’ in tutte le parti del mondo, in lingue e con sfumature diverse, ma il senso è quello. Peccato però che, esaminando le liste delle imprese storiche italiane o quelle delle multicentenarie censite nel Club des les Hénokiens si trova che la maggior parte di esse è ancora a controllo familiare.
Vero è che il passaggio generazionale è un percorso estremamente delicato e va gestito con cura. Il problema in Italia è accentuato da una cronica mancanza di pianificazione; la successione viene spesso trattata come un evento improvviso e traumatico anziché come un processo strategico. Azzardiamo il termine strategico perché in questo articolo proponiamo la concezione del passaggio generazionale come un processo che va preparato con cura e che richiede un investimento di energie e tempo significativo e pluriennale.
Si tende a pensare alla successione come ad un’equazione da risolvere: un patrimonio da suddividere, patti da firmare, imposte da calcolare. Il primo pensiero che molte famiglie imprenditoriali fanno quando decidono di affrontare l’argomento è quello di partire dagli aspetti tecnici. Istintivamente si cercano risposte negli studi di notai, commercialisti e avvocati. Esperti assolutamente indispensabili in un percorso che, tuttavia, per funzionare, deve affondare le sue radici altrove.
La successione è uno dei percorsi più importanti nella vita di un’impresa e di una famiglia imprenditoriale. In questo articolo prendiamo una posizione che vuole essere il manifesto della nostra visione. La successione non può essere trasformata in un freddo esercizio burocratico o in una ricerca di soluzioni che si limitino a minimizzare i rischi di conflitto tra gli eredi o gli eccessivi costi fiscali. Attraverso la successione, la proprietà dimostra la sua più alta forma di responsabilità.
Il successo di un’operazione di passaggio generazionale è un processo complesso, la cui riuscita si fonda su un delicato equilibrio. Da un lato, richiede di analizzare e strutturare soluzioni che armonizzino esigenze familiari, economiche e fiscali, spesso divergenti e di difficile conciliazione. Dall’altro, nessuna strategia può rivelarsi efficace se non è guidata da una chiara definizione delle priorità e degli obiettivi finali da parte della proprietà attuale (i predecessori) e futuri (i successori).
Quando questo fondamento strategico viene a mancare, gli esiti sono quasi sempre negativi. In molti casi, nonostante l’identificazione di soluzioni giuridiche e fiscali ottimali, il processo si arena semplicemente perché il predecessore non è realmente pronto al cambiamento. Altre volte, il passaggio si completa ma si rivela inefficace, privo di una visione e di valori condivisi tra le parti coinvolte, compromettendone la stabilità futura. Lo scenario peggiore, tuttavia, si verifica quando vengono adottate soluzioni apparentemente adeguate nel breve periodo, che si trasformano in seguito in fonti di conflitto, contenziosi e scelte errate, mettendo a serio rischio la continuità stessa dell’impresa dopo il suo fondatore.
La responsabilità non è da attribuirsi alla cattiva sorte o al mercato. La responsabilità è nostra. È di un paradigma che mette il tecnicismo prima della visione, il contratto prima della comunicazione, l’eredità prima della responsabilità, di chi si riceve ma soprattutto di chi dà.
Questo manifesto è un invito a rivisitare il paradigma mettendo la pianificazione al centro di un percorso che non è solo fondato sulla ricerca di soluzioni tecniche, bensì sull’esercizio più alto della leadership imprenditoriale attraverso azioni e scelte di proprietari responsabili.
In questo praticare la proprietà responsabile, per i leader il primo passo non è da effettuarsi nello studio di un consulente, ma dentro se stessi. Ci sono domande, profonde ma dirimenti, che consigliamo di porre e porsi.
Perché lo faccio? Qual è l’obiettivo ultimo? Rispondere a questa domanda ci aiuta poi a capire meglio come rispondere a tutti i dilemmi che si presentano di conseguenza. Se saremo a un bivio, metteremo prima le esigenze della famiglia o quelle dell’impresa? Quali sono le nostre priorità, in ordine di importanza: preservare il patrimonio familiare, dare continuità ai valori di chi ha fondato, garantire il lavoro ai dipendenti, costruire una dinastia che tenga il controllo di generazione in generazione? Senza un “perché” chiaro, ogni strumento tecnico è inutile.
Un altro elemento che nel paradigma attuale è sottovalutato o ignorato: i predecessori sono pronti a lasciare il testimone? Sappiamo bene che la successione è in parte anche un atto di separazione. Essere pronti significa avere la tranquillità emotiva e la disponibilità a vedere un altro al proprio posto, e accettare che farà forse delle scelte diverse dalle proprie. Essere pronti è però anche una questione finanziaria. I predecessori sono pronti e organizzati per mantenere il loro tenore di vita senza dipendere più totalmente dall’azienda?
Una riflessione onesta è il primo passo verso il successo del passaggio generazionale; ignorare questa fase di autoanalisi significa sabotare il processo fin dall’inizio. Per questo, è fondamentale porsi due domande chiave con la massima oggettività, sin da quando i potenziali eredi sono giovani. Prima di tutto, bisogna valutarne le capacità: hanno le competenze per guidare l’azienda? Hanno completato la necessaria “gavetta” – esterna e/o interna all’azienda – per acquisire un po’ di esperienza? In secondo luogo, è cruciale sondarne la motivazione: desiderano davvero questo ruolo o lo accettano per inerzia, per senso del dovere e per paura di deludere le aspettative? Sono davvero motivati ad assumere le redini dell’impresa?
Queste sono alcune delle domande chiave che i proprietari responsabili si pongono nel processo di pianificazione del passaggio generazionale. Nei prossimi numeri ci concentreremo sui vari passaggi. Per ora ci limitiamo ad evidenziare che pianificare la successione aziendale richiede un approccio strategico che parte da una chiara definizione degli obiettivi della successione. Spesso le famiglie imprenditoriali, pur essendo rigorose nella creazione di business plan per il lancio di nuovi prodotti, completi di budget e indicatori di performance, spesso tendono a non applicare lo stesso metodo al processo di successione. Noi crediamo, invece, che sia importante curare un piano che agisca come una mappa chiara e trasparente per tutti gli attori coinvolti. Questo documento strategico deve fondarsi su due pilastri: primo, una visione condivisa a lungo termine sulla direzione futura dell’azienda; secondo, una definizione inequivocabile di ruoli e responsabilità, specificando chi e quando assumerà la guida operativa, chi e a partire da quando parteciperà al consiglio di amministrazione e chi e a partire da quando avrà un ruolo esclusivamente di azionista.
Per prosperare nel tempo, le imprese familiari devono trattare la successione non come un tabù, ma come un atto strategico di creazione di valore. Questo richiede un approccio olistico, dove il successo non dipende solo da aspetti tecnici, legali e fiscali, ma soprattutto dalla gestione dei fattori “soft”: comunicazione efficace, gestione dei conflitti e allineamento tra le generazioni.
Il fondamento di questo approccio è una proprietà responsabile, un ruolo attivo che richiede visione a lungo termine e decisioni strategiche cruciali, come la scelta della futura leadership. Per governare tale complessità, sono indispensabili strutture formali come consigli di famiglia e patti chiari.
Un esempio concreto è la definizione di tempistiche certe per il passaggio di consegne. La trasparenza su scadenze e percorsi aiuta a coltivare la fiducia e l’impegno delle nuove generazioni, che spesso si allontanano non per disinteresse, ma per l’incertezza di un orizzonte che si sposta continuamente.
In definitiva, una vera eredità non si misura dal patrimonio che si lascia, ma dalla capacità di immaginare il futuro che si vuole costruire.
